“一二三四”顶层设计新战略、“二三四五”贯彻执行新要求及“三大一小一培育”品牌发展新格局，这些名词的真正含义你都get了么？
下面为大家梳理了一些重要的概念，想要明确今年的工作方向，并且工作中大展拳脚，就看你是否做到真正理解了。
两种导向：德才兼备、以德为先”的用人育人导向、以价值创造为核心的绩效考核导向
三种思维：以辩证思维进行企业管理决策；以系统思维进行经营效益提升；以底线思维进行安全风险管控
习在全国国有企业党的建设工作会议上强调：坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之
“四化”是卓越管理的重要标志：专业化建设、标准化建设、精细化建设、数字化建设
PPP项目常态化、工程承包业主化、分包管理专业化、品牌建设班组化、价值创造一体化
“五单”：日常管理清单、跟踪责任清单、高端对接责任清单、问题清单、负面清单
股权化治理、全球化配置、集团化管控、平台化运作、区域化布局、属地化生根、专业化管理、差异化发展、集约化经营、品质化提升
优化“三个布局”，优化生产力和产业布局、优化市场和区域布局、优化资源和资本布局
抓好“六个着力点”，党的领导和党的建设、战略引领、改革创新、转变发展方式与经济转型、固本强基提质增效、提升组织能力与领导力
三者：政府与经济社会持续健康发展急所的责任分担者，区域经济发展的深度参与者，做政府购买公共服务的优质提供者
全力补齐房建工程、铁路轨道产品短板，形成与公路、市政并驾齐驱的四条产品链，充分的发挥“四轮驱动”强劲效应
转商：创新商业模式，以投资为引领，立足基础设施一体化，坚持一业为主，相关多元，实现产业链向价值链升级
核心产品、核心市场、核心区域（以核心产品为载体，布局核心市场、核心区域）
即立足基础设施国际化综合服务商这个根基，坚持投资、建设和运营全产业链运作的三个模块单元，协同打造公路、市政、铁路、轨道交通、房建、新兴城市业务六条主链
构建一个格局：立足基础设施，做强承包商，做好发展商，做优运营商的战略发展新格局
完善运营质量分析季例会制度，健全“以评价指标为核心的运营质量评价体系”；实施现场调度月例会制度，建立“以消耗指标为核心的项目现场管控体系”。两者合成13358运营质量提升体系的“双18”指标考核。
运营质量18项指标：营业收入与目标值的比例、总利润与目标值的比例、总利润与营业收入的比例、总资产周转率、净资产收益率、资产负债率、盈余现金保障倍数、应收账款占据营业收入比重、存货占据营业收入比重、亏损额降比、亏损户降比、带息负债与营业收入的比例、资金集中比率、管理费用占营业额比重、项目间接费用占据营业收入比重、合同综合管理、物资电子化采购率和保险集中管理。
现场管理18项指标：业主投诉 、计划产值完成比例 、关键线路形象进度完成比例 、不按批准的方案施工、安全技术交底覆盖率、Ⅲ级（含）以上技术方案比选、优化及审批 、配合比优化（与局技术中心标准比较）、返工次数 、质量上的问题建库与销号、安全培训覆盖率、安全罚款、安全绩效考核覆盖率、无合同（协议）进场 、计量产值与施工产值比例 、累计结算成本比 、现场物资损耗率 、设备进场验收覆盖率 、环保投诉、行政处罚。
以提高经营质量为主线，打造包括资产与资源管理平台、合同与结算管理平台、核算与支付管理平台在内的具有一公局经营特色的综合管理体系；进而实现三个集中控制，即资产与资源的集中、合同与结算的集中、核算与支付的集中；在此基础上依托五个体系，即绩效引导体系、技术支撑体系、现场管控体系、人资保障体系、互联网服务体系，系统推进运营管控体系建设，以三大平台和五个体系为基准建成八大数据库。
总包部在分部进场前需告知项目施工组织模式、资源配备要求、标准化建设等方面的管理要求。
1.总部对分部经理、总工等主要管理人员的资历、能力、信用实行审查准入制；
3.总部对关键控制性工程、重难点工程的实施工程技术方案、投入设备、关键实施工程人员资历实行审查准入制。
推进信息化、标准化、智能化、“模块化+专业化”下的集中合同管理、集中结算管理、集中材料采购。
1.统一项目的总体目标、节点工期目标、质量安全目标、项目管控目标、内部管理目标、资源环保目标及廉政建设目标；
2.统一项目临时设施建设原则和标准（驻地、便道、便桥、预制场、拌合站、钢筋加工场、征地拆迁、永久或临时用电线.统一对社会资源选择、分包价格管理、资金使用、风险防控等提出指导意见；
8.统一项目标识、标牌和企业形象宣传要求，规范员工行为准则及对外交往接待原则。
“五化”要求，全面实施项目“十项控制”和“十项推进”，不断落实生产组织系统管理“七抓七重”各项措施五化：
发展理念人本化、项目管理专业化、工程项目施工标准化、管理手段信息化、日常管理精细化。
1.控制项目部临建选址。项目经理部驻地位置应靠近工程现场，距离施工现场不宜超过2km。工区应设在工地。
2.控制项目部驻地建设标准。项目经理部驻地要因地制宜，首选租用现存房子，以租为主或租建结合。杜绝建设豪华型、超标型项目部，不得过分设置生活设施，提高绿化占比。
3.控制关键人员考勤。各单位要严格项目经理及班子成员考勤管理，必须驻扎在工地，以生产经营为主，将考勤结果纳入绩效考核。
4.控制物资集中采购和保险集中采购。严禁以业主和客观为由集中采购，严格执行“双模”采购管理规定，保险采购严格纳入中国交建统保范围。
5.控制设备和公务用车租用价格和数量，购买设备必须要按照规定报批。控制超规定的相关标准租赁公务用车；控制租赁单机设备提供给协作队伍，能纳入分包单价的务必纳入；控制租赁预付款和超台班结算。
6.控制各种奖励发放。奖金获得、发放必须严格按照标准，依法依规执行。本级领导的奖金发放必须由上级单位考核确定。
7.控制项目成本消耗。对项目成本进行相对有效控制，把价差和量差节约纳入成本绩效考核，项目用电、用水、办公、差旅等费用务必包干使用。
8.控制会议和制度执行。项目领导班子根据相关要求召开会议；推行工区班前会，落实带班作业制。
9.控制履职待遇业务支出。项目领导班子成员必须严格执行履职待遇业务支出制度办法，严格职务消费和交通消费管理。
10.控制预付款和结算款支付。对于不策划进场、不签合同进场的情况，不得结算支付；不得超结算支付；不得违规支付预付款和借款。
1.推进战略型项目建设，生产经营要现场保市场，立足战略型经理和战略型项目，实现项目群开拓，推进区域公司建设。
2.推进职业项目经理人体系建设，通过对干部的双通道职业发展管理，进一步促进项目管理和考核工作的提升。
3.推进项目“专业管理团队+标准模块+专业协作队伍”的管理模式，从体系上合理统筹，实现各生产要素、资源的最优利用。
6.推进项目团队与人才建设，打造学习型、激情型、务实型、责任型、廉洁型的队伍。
7.推进“一岗多责”安全、质量及成本管理系统体系建设，狠抓项目安全质量成本。
8.推进项目工作环境建设，重视项目所处环境中各相关利益方之间的协调和关系处理。
抓创新重理念、抓策划重前期、抓合同重履约、抓科组重高效、抓资源重配套、抓环境重协调、抓信用重品牌。
四区：隧道施工作业区、桥梁施工作业区、路基及路面施工作业区、防护施工作业区
资源流、合同流、成本流、责任流、绩效流、税务流、信息流、资金流贯穿于管理全过程，一直在优化工作流程
模块化、专业化、集约化、工厂化、标准化、信息化、机械化、智能化建设实施差异化推行，精准打造管理优势和品牌优势
“三管”：对于投资类项目，要通过整理出一套管理体系以实现投资管理部管项目公司，项目公司管总承包部，总承包部管项目部的三个层次的牵头管理。
“四转”：制度要配套使用，制度要分类分层相对应，在公司机关现有的一套规章制度基础上，将制度进行系统性分解，因地制宜，对症下药，分别制定出针对项目公司、总承包部和项目分部的规章制度，按分类按行业按区域，针对性地实施，要让公司机关、项目公司、总承包部、项目分部各自对应的四个制度体系高效运转起来。
组织创新、管理创新、海外创新、科学技术创新、模式创新、信息化与管理的深度融合
两化：实现信息化、数字化。是支撑公司实现管理流程化、表单化、数字化和企业转型的重要手段和奋斗方向
一云：建设一公局的企业私有云。为公司信息化、数字化提供快速、便捷、安全的存储、计算、传输的共享物理空间
监督委员会-监督部门-责任部门（各单位以此为参照成立相应的组织机构，确保组织领导坚强，监督网络托底）
1.创建“合力型”党组织。各级领导班子带头落实党建工作责任制，形成领导班子的整体合力和攻坚克难的推进力，推进党建工作责任制层层分解、层层落实，充分的发挥各级党组织总揽全局、协调各方的工作合力，汇聚各级党组织和全体党员、干部的强大正能量，同向同心，群策群力，提升党建工作优势。
2.创建“活力型”党组织。以提升基层党组织活力为抓手，围绕生产经营中心任务，创新党建工作载体、搭建活动平台，丰富党建工作内涵，提升基层党组织的凝聚力和向心力；以提升基本队伍活力为关键，以“一名党员一面旗”的引领作用建好党员队伍、党务干部队伍、职工队伍和领导人员队伍，激发广大党员和干部职员在破解生产经营难题、完成急难险重任务、落实生产经营工作中充分的发挥作用。
3.创建“动力型”党组织。坚持问题导向，完善制度建设，紧密联系实际，认真剖析“四化”问题存在的原因，有明确的目的性地制定解决方案，全面解决思想认识、工作落实不到位，体制机制不配套等问题，强身健体，固本强基，激发基层组织建设自我完善、自我革新、自我发展、自我净化的内生动力。
4.创建“效力型”党组织。发挥党组织把方向、管大局、保落实的核心作用，保证监督党的路线方针政策和国家法律和法规在企业的贯彻执行，把党建工作效能转化为推动企业改革发展的竞争力，推动企业积极承担经济责任、政治责任、社会责任，圆满完成各项目标任务。
重点培养100名优秀中青年骨干管理人才（局管干部）、100名核心技术创新人才（局级专家、公司级专家、青年英才）、500名优秀项目管理人才（项目经理层）、1000名优秀基础专业方面技术代表（优秀青年专业方面技术干部）、500名优秀职业技能人才（各级各类岗位技能人才）
党的建设同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展。
做强承包商，就是要在立足基础设施，增强品牌实力、提升市场控制地位上有所作为
2019年一公局集团双代会暨工作会提出，“强好优”要向综合商突破：升级承包商，升级发展商，升级运营商
坚持基础设施一体化的承包商地位不动摇，坚持创新商业模式、寻求增量的根本不动摇，坚持双核战略的国际化优先战略不动摇
依靠先进核心技术集成、系统业务管理集成、银政企研客户联盟集成、战略合作伙伴控制集成、企业品牌优势打造集成5个方面做强承包商；依靠公司直属项目平台、总承包公司大项目平台、国际化商务平台、子公司商务平台4个平台做好发展商；在交通设施投资运营、地铁轨道投资运营、城市综合投资运营、环保设施投资运营、水利设施投资运营5个方面，探索怎么来实现资产快速增值，做优运营商。
5.必须分级审批施组、重大技术方案及危险性较大的分部分项工程专项安全施工方案。
8.严格超前支护、初期支护（拱架、锚杆、喷射混凝土等）、锁脚锚杆施工质量。
建设财务共享中心、物设集采中心、研发技术中心、项目管理中心、人才发展中心、施工管控中心，打通各中心与各业务、各单位的业务流程，实现管理提升
1.必须证照齐全，严禁无资质施工、转包、违法分包和人员不经教育培训上岗作业。
2.必须按照标准规范和设计的基本要求编制专项实施工程的方案，确保按方案组织实施，严禁擅自改变施工方法。
3.必须强化施工工序和现场管理，确保支（防）护到位，严禁支护滞后和安全步距超标。
4.必须落实超前水文地质探测预报各项规定，监控量（探）测数据超标立即停工撤人，严禁冒险施工作业。
5.必须对有毒有害化学气体进行监测监控，加强通风管理，严禁浓度超标施工作业。
6.必须严控现场作业人数，掘进作业面应实施机械化作业，严禁超员组织施工作业。
8.必须依规定严格民用爆炸物品管理，严禁在施工现场违规运输、存放和使用民用爆炸物品。
9.必须按照规定制定应急预案、配备救援装备，严禁事故发生后违章指挥、冒险施救。
