孙经理到某物流公司任营运副总。物流公司的业务非常繁忙，主要是面对企业客户。客户那里负责发货的人员要求提货的车辆尽快到达，延误了时间就要投诉。因为大部分客户的出货时间通常都在下班前，经办人要发完货才能下班，所以催促司机总是很急。但有时候车辆已经到了，客户的货却还没产出，要让司机等上一个小时，而下一家客户却催着要司机赶紧去提货。
在这种情况下，车辆调度计划经常被打破，管理难度很大。而且，有些客户会加班到晚上很晚才发货，孙经理和下属们加班也是常事，时间久了，员工们难免出些状况，有要求加薪的，有工作出错扣了钱吵闹的，有生病了需要别人顶岗的。
孙经理非常敬业，每天早上六点半就到了公司，晚上十一点才回家。没到一年时间他就病倒了。
这天，总经理朱总来孙经理家看望他，一番问候和寒暄之后，自然又谈到了公司的工作。
朱总:“孙经理，你很辛苦，你看你都累病了，不过这可不是我想看到的结果。”
孙经理:“我自己也不想这样，家里的事也顾不上。但是这些员工可不好管。司机张师傅有两次在路上手机关机了，调度联系不上，这样的人靠不住，指望他还不如我自己多干点。在我这儿，不听话的人我不怕，最多我自己干。小沈是新来的，初中文化，人又内向，处理仓库的货物时速度很慢，有几次都耽误了发货，我自己就多插手了一些。有空等他们、教他们，我自己早就做完了。还是我自己做最放心，交给他们，万一货物出了问题，对公司也不好交代。
如果事事亲力亲为，就不能称之为管理者了。很多经理、主管从基层提拔上来，自己很善于做，就是不善于管。
《管理者的“维护者”角色》中说道，管理者对于上司而言，是手脚和头脑的关系。面对下属时，这个关系正好倒一下。自己是头脑，负责规划;下属是手脚，负责落实。哪有手脚瘫痪，让大脑去走路的道理呢?
如果下属不愿做、做不好，非要亲自上阵不可，这是管理的缺失、管理者的无能。
说到身先士卒，部队打仗是最好的例证。高层领导暂且不说，连长、排长、班长这些基层干部，打仗时必须身先士卒，带头冲锋陷阵。但是同时也要负责指挥、组织、思想工作，如果排长阵亡了，这个排就乱了套一定要马上提拔一位战士担任排长。
管理者向下“补位”只是权宜之计，绝对不可以管理“缺位”，否则就是捡了芝麻丢了西瓜。
管理者直接插手下属的工作，这是用破坏长远利益的方式解决眼前紧急的问题，这无异于饮鸩止渴!
孙经理所说的司机张师傅的手机关机，确实是一个问题。但是靠自己替代张师傅的工作，不是处理问题的办法。
管理者对于部门、部属乃至其他部门出现的问题，第一个应该想到的是如何制定相应的规则。规则就是管理者的工具，就好比汽车是驾驶员的工具，电话是销售员的工具，是一刻也不能离开身边的。
行政部负责公司的车辆管理。业务部经常用公车，车辆遇到碰擦事故、人身事故，又或者是交通违章行为，都是行政部的职责;控制车辆的全年开支，也是行政部的职责。
善于运用规则的总经理，首先是把这份职责落实给行政部，对其进行绩效考核，考核的内容包括:
(1)车辆调配是不是合理:如果安排不合理，造成各部门集中用车，车辆不够，还要另租，这会增加成本。
行政部经理是在总经理指定的规则下工作。而善于运用规则的行政部经理，也会做出如下规定:
(3)每次用车进行责任人登记，起始公里数和用车的起始时间及路线登记清楚，如有违章记录，可以追究到具体人员，并定时查看网上的违章记录。
规则对于员工，好比是道路和交通规则之于汽车，交通管理人员不可能每辆车都自己开，也不可能每辆车都亲自盯着，只要把路修好，让车按照规则行驶，这就是对司机(即下属)最好的管理、最大的帮助，剩下的就只要关注有没有车违章即可。
首先，制定规则要有科学性。制定规则不能“一言堂”，不能草率。制定规则是企业的大事，规则对公司，就好比法律对于国家。
最常见的误区是，企业容易照搬其他公司的制度。现在信息很开放，在网上很容易查到华为这样的大公司的制度。照搬大公司的制度、照搬别的行业的制度，又或者过于依赖“空降兵”的经验，不考虑企业的真实的情况，都会造成很可怕的结果。
其次，落实规则要沟通，沟通是一切落实管理工作的保障。“空降兵们来自成熟的企业，他们的经验很多时候是对的。但是规则从无到有，推进需要有一个沟通的过程，正如之前的推文中多次提到的的案例“规范化管理为什么这么难”所说，一项好的制度，还要获得大家的理解。
所以说，经营企业是需要积累的。不只是积累市场、客户、品牌，还要积累人才、制度、文化。
最后，对规则的落实一定要有决心。管理者就是规则的维护者。然而很遗憾，常见的情况是，破坏规则的往往是最高领导或者是关键岗位管理者。
在林副总的支持下，财务科要求各部门出差人员报销的时间必须在两周以内。但是销售总监王总就是不执行，而且还私下在部门说:“我就是不办，公司一年的订单，80%都是我们部门签的，看能把我怎么样!”
管理者应是维护者，王总不应该破坏公司的管理制度，这在《管理者的“维护者”角色》中已经说过。
然而王总这样的管理者还是有的，在规则和利益之间，最高领导许总应坚持规则的严肃性。
王总的一个举动破坏了一项规则，如果不及时制止，还会有第二次第三次。他的不配合，影响的不是他一个部门，还会造成其他经理的工作没办法完成，造成恶性的连锁反应，最终像倒掉的多米诺骨牌一样，不可收拾。在《关于企业的4个基本认知》中，我们讲到企业是一个高效运行的系统，企业的利润除了来自订单，还来自高效的运营管理。许总不能只看到直接的损失(销售业绩)。然而遗憾的是，有些高管缺乏对企业效益的整体和长远认识，只顾眼前利益，放纵了破坏规则的人。
每年的3月份，AD公司都会参加在广州的大型展览会，这是全国范围内影响力最大的展会。每年公司一半的生产订单都会因此而产生，而且对公司品牌的市场知名度至关重要。
参加展会需要做的准备工作非常多，最主要的是新产品研发和样品的制作，其次是场地的布置，还有展会现场销售人员的激励和培训，当然人员交通食宿的安排也是一件必不可少的工作。
今年的了月份又成为许总最期待，同时也是压力最大的时候，因为以往每次展会的准备工作都很仓促，总是到了最后时刻，样品、场地布置、人员、车辆才能到位，连半天的时间余量都没有，不知道今年会不会在哪个环节上出问题。
这么重要的工作尚且如此，更别说另外的事项了。“窥一斑而知全豹”，展会的困惑反映出 AD公司的管理不单单是展会一项工作上的问题。
制定计划的目的是为了在限定的时间内保证完成工作任务，并且达成想要的结果。可是计划偏就这么难!难怪几乎所有的老板都说:执行问题是大问题!
展会准备工作的计划总是不能按时完成，按说许总只要找到在哪个环节、哪个人员出的状况，就能把问题解决了，但沿着这条思路，许总却屡屡碰壁。
有一个企业的经理问笔者:“老师，我对时间管理很看重，每天晚上都会把明天要做的工作列下来，可是到了当天下班，却总是有很多事项没有完成，因为我的时间总是不属于自身个人，各部门的人都来找我，我的计划总是被人打乱。老师，这可怎么办?”
当“许总”们(有许总这样的困惑的老板们)追究“下属”们计划没有完成的责任时，就会遇上这样的情况，“下属”们也很冤枉，他们已很忙碌了。
有人会说，这样的“下属”们抓不住工作的重点。这话没有错。但是什么才是工作的重点?谁的重点才是重点?每位经理都有自己的工作重点，每一个人都会为完成自己的重点工作而打乱别人的工作重点
因此，下属的工作重点不是他自己定的，而是他的主管定的。因为管理者从上往下看，就会看到每个部属的工作是互相干扰的还是互相协同的。
销售员的第一条，造成了人力资源部的第二条没办法完成，设计研发部的第一条也没办法完成，生产部的第一条，造成了设计研发部的第二条没办法完成。满足了一方就不能够满足另一方。
但这还不是最严重的。最大的问题是,只要有一方的某项计划没完成，可能会连带其他部门的计划不能完成。比如，由于销售员出差，设计研发部的第一条就完不成，样品定不下来，就不能做第二条，生产部的计划就被打乱，还会涉及采购部需要买什么原材料也定不下来。大家就在互相的等待中延误了工作，导致了许总每年3月份的烦恼。
由此能够准确的看出，计划不是每个员工自己能制定的，需要管理者做全面的协调，计划的制定应该从上至下，而非从下至上，高层梳理整个公司的计划，中层梳理整个部门的计划。
每年年底，高层要召集核心管理团队开会制定年度经营计划。主要的内容是确定下一财政年度的公司整体目标，研讨达成此目标的策略，根据策略调整组织架构，然后给每个部门分解年度目标和年度计划。
每季度结尾，高层要召集全体中层召开季度经营分析会，主要是对季度目标的达成情况做核对，分析没有达成的原因。
每月月初，公司要召集全体管理人员召开月度计划分析会;然后，各部门主管也要召开自己部门全体员工的月度会。
周例会也是不可或缺的，这是每周具体工作规划的制定和盘点会，通常，周例会是企业最具体的工作规划会，所以，为保证每周的工作规划的落实，必须严格开好周例会。周例会开不好，每周的工作规划就会失控，进而导致月度计划、年度计划不能完成。
以上四个会，不是针对哪项专题工作的，而是专门为计划开的。这些会的作用是承上启下,先检查上一周期的计划,再制定下一周期的计划。
有人说:作为管理人员，我每天开会的时间这么多，怎么开展具体工作?没错，但开会本身就是管理者的工作内容之一，开会就是沟通、协调、落实、检查。对于管理者而言，还有比这个更重要的工作吗?
通常，级别越高的管理者开会所占的上班时间比例越高。高层管理的人要达到 70%，中层管理的人要达到 30%。
其实，引起大家抵触情绪的，不是会议不应该开，而是为什么开会总是效率那么低!
其次为“内容”。以周例会为例，每次不得超出一小时。会议主持人对内容流程的把控很重要，这个主持人必须是参会人员中级别最高者才能控制场面不跑题。
周例会的人员一般不超过15人，每人发言不超过三分钟，据此可以推断以上环节用时一般最多45分钟。然后主持人总结刚才所说的工作规划中，哪个部门配合哪个部门完成哪项工作，15分钟就足够了。
当讨论的问题进入细节时，别浪费时间。比如，“之所以我没完成，是因为xx不配合”这种推卸责任的话一经扯开，就开始无休无止地荒度时间。再比如，某件事是由两个部门协同完成，具体协同的细节就不要在会上说了，会后做单独交流。不要浪费别的参会者的时间。
对计划的管控，还有一个有力的工具就是“表单管理”。这中间还包括月度计划表、周计划表和每日计划表(不限于这些表单)。开会时必须同时对着表单检查每位员工的计划完成情况。
如今，对企业管理人员的基本能力要求慢慢的升高了，如文字处理、办公软件、视频制作和公众表达等方面。以后要学要用的东西更多。正如此前的推文标题“不断学习，迎接改变”。
